ISO 9001:2008 madde 4.1, 8.2.3 Süreçler ve kilit performans göstergelerine dair…

dilbert proses 2ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistem Standardının yayınlanması ile Türkiye sınırları içindeki kuruluşların %99 unun “süreç”  ve “süreç yönetimi” kavramları ile tanıştıklarını söyleyebilirim.  İki elin on parmağı kadar firma, daha önceki yıllarda, 1992 den itibaren EFQM modelini  esas alarak Kalite Derneği ve TUSİAD işbirliği işe oluşturduğumuz “Kalite Ödülü”  aracılığıyla “süreç”  kavramı ile tanışmışlardı.   Araştırmaya, bilimsel yönetim ilkelerine, okumaya önem veren bazı başka kuruluşların ve yönetimlerinin de süreç yönetimine daha öncelerde başlayarak aşina olduğunu söylemek yanlış olmaz.

Bu yazıda süreç yönetimine ilişkin olarak bazı notlarımı elimden geldiğince kısa ve öz olarak iletmeye çalıştım. Süreçlerin iyileştirilmesi ise başlı başına başka bir konu olduğundan burada değinmeyeceğim.

Bu gün geçerli olan versiyonu ile ISO 9001:2008’de söz edilen “kalite yönetimi süreçleri” elbette iş süreçleridir;  ancak, ISO 9001’in kapsamı gereği ürün kalitesi ve müşteri memnuniyeti üzerinde etkili olan faaliyetleri içeren süreçler söz konusu olduğundan bunlara kalite yönetimi süreçleri diyoruz.  Bir kuruluşta müşteri memnuniyeti üzerinde etkili olmayan hangi süreçler söz konusu olabileceği soru işaretidir.  İş süreçlerinin tamamının müşteri memnuniyeti üzerinde bir şekilde az veya çok etkili olabileceğinden hareketle bu konuya çok dikkatli ve bilinçli yaklaşmak gerekir.

Standardın  4.1 ve 8.2.3 maddelerine göre (burada bu iki maddeyi cümle cümle tekrarlamayacağım) kabaca özetleyecek olursak, süreçler tanımlanmalı,  gerçekleştirilmeleri ve kontrol altında tutulabilmeleri için yöntemler ve  kriterleri belirlenmeli, uygun olduğu şekilde izlenmeli, ölçülmeli ve gereğinde iyileştirilmelidir (planlanan sonuçların gerçekleştirilememesi durumunda) .  

dilbert proses 1

Süreç, girdileri çıktılara çeviren (ve katma değer üreten ) bir faaliyetler setidir. Bir sürecin nasıl tanımlanabileceğine ilişkin olarak İnternet ortamında pek çok yayın olduğundan burada tekrarlamayacağım.

Standardın süreç yaklaşımını ve buna ilişkin gerekliliklerini anlayabilmek için süreç yönetimine ilişkin temel kitaplara, yayınlara göz atmak gerekir. Bazıları yıllar yıllar önce yayınlanmış olan bu kitaplar ne yazık ki, halen  bildiğim kadarıyla dilimize çevrilmiş değillerdir. İki tanesinden burada bahsetmiş olayım: H. James Harrington‘ın Business Process Improvement ve  David Parmenter’in  Key Performance Indicators. Süreç yönetimine ilişkin olarak ülkemizde yazılmış ve yayınlanmış bulunan  bir kaç kitabı  ise (hiç  yoktan iyi olmakla birlikte)  ne yazık ki yeterli  bulduğumu söyleyemem. Yeri gelmişken David Hoyle‘un ISO 9000 Quality Systems Handook adlı kitabından da bahsetmeden geçemeyeceğim.

dilbert proses 3

Literatürde süreçlerin yönetsel süreçler, destek süreçler, müşteri odaklı süreçler, ana temel süreçler, ana süreçler, birincil süreçler, kritik süreçler, ikincil süreçler, iş süreçleri, operasyonel süreçler  vb isimlerle gruplandırıldığı görülür.  Bu gruplama yararlı bir yöntemdir. Her kuruluşun bu gruplara giren farklı süreçleri vardır.

S35_Business_Process_Management_1und 5v5

Not: bu şema ISO 9001:2008 de bahsi geçen kuruluş süreçlerinin etkileşimini gösteren bir şema değildir

Gruplama yararlı olmakla birlikte, daha önemli olan süreçleri tanımlamak ve etkin ve verimli olarak gerçekleşmesini sağlayacak yöntemlerle birlikte kontrol mekanizmalarını ölçüm noktalarını ve kabul kriterlerini belirlemektir.  Bu ölçüm noktaları ve kabul kriterlerine KİLİT PERFORMANS GÖSTERGELERİ (KPG)  denir (Ingilizce bilimsel  literatürde Key Process Indicators veya KPI olarak geçer).   Bu tanımlama yapıldıktan sonra süreçleri çeşitli gruplar altında toplamak ancak  pratikte bir yarar sağlayacaksa ve doğru yapılırsa faydalıdır. Bir kuruluş için destek süreç olan bir süreç başka bir kuruluşta başka bir grupta olabilir.

Kalite yönetim süreçlerinin tanımlanmasında en sık düşülen hatalardan biri , süreçleri oluşturan aktivitelerin de süreç olarak tanımlanmaya çalışılmasıdır.  (Süreç, girdileri çıktılara çeviren…faaliyetler setidir tanımından hareketle bir hidrolik pres vb dahi bir operasyonel süreç, daha doğrusu süreççiktir. Ancak, bizim konumuz kalite yönetim sistemi süreçleri -iş süreçleri ve operasyonel süreçler- olduğundan, bu hidrolik pres vb nin  aslında üretim sürecinin bir faaliyeti olduğuna göz önüne alınmalıdır) . Standardın bazı gerekliliklerini süreç olarak tanımlanması da hatadır : doküman kontrolu, kayıtların kontrolu, müşteri odaklılık, ürünün izlenmesi ve ölçümü (kalite kontrol)  vb…

dilbert proses 4

Bir başka hata ise, süreçlerin kilit performans göstergeleri ile kuruluş hedeflerinin birbirine karıştırılmasıdır. (Bkz. hedeflere ilişkin diğer bir yazım) .  Süreçlerin kontrol altında tutulmasına ilişkin ölçüm noktaları ve kabul kriterleri, tamamen kuruluşun kontrolu altında olan süreçlere ilişkindir ve dış faktörlerden pek etkilenmezler. (Oysa hedefler genel olarak kuruluşun içinde olduğu ortamdan kaynaklanan tüm dış risklere ve faktörlere açıktır ve kuruluşun geleceğine dönük stratejilerin gerçekleştirilmesi için belirlenir.) Elbetteki, tüm kilit performans göstergeleri, kuruluşun hedeflerinin gerçekleşmesine  hizmet etmelidirler. Yani, süreçler KPG’ne uygun olarak yürütülürse (planlanan sonuçlara ulaşılırsa)  kuruluşun hedeflerine erişmesine pozitif etkileri olur. Ancak, tersi tam olarak doğru değildir.

Bununla birlikte hedefler ve kilit performans göstergeleri birbirlerine hizmet edecek şekilde belirlenmelidir.  Örnek olarak üretim bandından ilk seferde geçme oranının minimum %96 olarak hedeflendiğini ve bunun da yakalandığını düşünelim. Yani 100 ürünün 96 sı doğrudan paketlenmeye gidecek sevke hazır olarak. Bu, standarda da uygun bir kalite hedefidir. Bu hedef yakalansa dahi üretim sürecinin kilit performans göstergeleri negatif olabilir ( işçilik saati, hurda oranları, fire oranları, fazla mesai, üretim sürecindeki geri dönüşler, enerji tüketim oranları, müşteri şikayet oranları vb…) .  Benzer şekilde müşteri memnuniyet oranının 5 puan arttırılması hedefi, müşteri ilişkileri, tasarım, üretim ve satış sonrası servis süreçlerinin kilit performans göstergelerinin belirlenmesinde etkilidir.

Kilit performans göstergelerinin bazıları, daha yukarı çekilmek veya aşağıya çekilmek için, kuruluş hedeflerinden birisi olarak da belirlenebilir; bu , kilit performans göstergesini, kilit performans göstergesi olmaktan çıkarmaz. Sadece, kabul kriterlerinde birisi  belirlenmiş olandan daha değişik bir seviyeye taşınmış olan süreçte yapılacak bir iyileştirmeye işaret eder. İyileştirme hedefi yakalanınca, kabul kriteri de yenisi ile değiştirilir.

Bir kuruluşta var olan süreçlerin tamamının firma politikalarının izlenmesi ve belirlenmiş olan hedeflerin gerçekleştirilmesi  amacına dönük olarak bir bütünsellik içinde ele alınmaları ve yönetilmeleri gerekir. Buna da sistem yaklaşımı diyoruz. Süreçler birbirleri ile etkileşim içindedirler.  Her sürecin diğer süreçleri etkileyen ve onlara girdi oluşturan ana çıktısı ve yan ürünleri vardır.      Bir süreçte iyileştirme yapılacağında bu etkileşimin  göz önünde bulundurulması gerekir. Süreçler genellikle birden fazla departmanı içeren bir akışa sahiptir ve bu departmanlarda çalışanlar ilgili süreçlerde bir şekilde rol alırlar.  Departmanın işleyişi ile sürecin işleyişi birbirinden farklı elementler içerir.

Süreçlerin performansının izlenebilmesi ve ölçülebilmesi için ölçüm noktalarının ve kabul kriterlerinin belirlenmesi gerekir. Bunu bir öğrencinin okuldaki başarısının izlenmesi ve ölçülmesine benzetebiliriz. Bizim okuduğumuz dönemlerde bir dönem içinde 2-3 küçük sınav ve bir de son sınav olurdu; bazı derslerde de devamlılık izlenirdi. Dönem sonunda da başarı durumu ölçülürdü.  Küçük sınavlarda, devamlılıkta ve son sınavda geçme notları okul (yönetim)  tarafından belirlenirdi.  Öğrencinin  hedefi ise sınıfı geçmektir. Sınıf bir şekilde geçilebilir ancak acaba hangi performansla?  Bir kuruluş üretim hedefini, satış hedefini vb yakalayabilir, ancak acaba hangi performansla ? (üretim süreci etkin ve verimli olarak yürütülmekte midir?)

Süreçlerin izlenmesi için kilit performans göstergelerinin olması gerekli olmakla birlikte tek başına bunun varlığı yeterli değildir.  Yönetimin çeşitli araçlar kullanarak süreçlerin belirlendiği ve hedeflendiği gibi yürütüldüğünden emin olması gerekir. Süreçlerin performansının süreç sahipleri (ülkemizde sık yapılan bir hata ile departman yöneticileri) tarafından izlenmesi ve ölçülmesi gerekir.

Aşağıda bazı süreçlere ait olabilecek bazı performans parametrelerinin bir kaçını (yüzlercesi içinden seçerek)  örnek olarak veriyorum.  Doğal olarak, her kuruluş kendisine uygun noktaları izleyip , ölçeceği ve kendisine uygun kabul kriterlerini belirleyeceğinden aşağıdaki ölçüm noktalarının kabul kriterlerinin de burada belirtilmesi söz konusu değildir.

  • Hurda oranı
  • Fire  oranı
  • Kişi başına üretim
  • Enerji tüketimi
  • Arızadan dolayı makina duruş süresi
  • Müşteri memnuniyeti seviyesi
  • Müşteri şikayet adedi
  • Müşteri iade oranı
  • Bitmiş mamul uygunsuzluk oranı
  • Üretimde muayene red oranları
  • Şikayetleri çözme süresi
  • Zamanında teslim oranı
  • Gelen malzeme red oranı
  • Stok devir hızı
  • Devamsızlık oranı
  • Hasarlı sevkiyat oranı
  • Yanlış teslimat oranı
  • Yıllık üretim programının gerçekleşme oranı
  • Aylık üretim programlarının gerçekleşme oranı
  • Müşteri siparişlerinde termine uyum oranı
  • Satış cirosu-yıl / Satış elemanı
  • Seyahat giderleri / Satış cirosu
  • İletişim giderleri/Satış cirosu
  • Eski Müşteri Muhafaza Oranı
  • Toplam Pazarlama Giderleri/Satış Cirosu

 

Reklamlar

About Selçuk Aytimur

Yolun yarısını geçeli çok olmakla birlikte, bana hiç öyle gelmiyor daha
Bu yazı Yönetim içinde yayınlandı ve , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , olarak etiketlendi. Kalıcı bağlantıyı yer imlerinize ekleyin.

2 Responses to ISO 9001:2008 madde 4.1, 8.2.3 Süreçler ve kilit performans göstergelerine dair…

  1. F.Filiz ULVİ dedi ki:

    çok faydalı bir yazı, ellerinize sağlık…

  2. Misliyna dedi ki:

    Keşke işletmelerde burada okurken ki rahatlıkla uygulayabilsek… Emeğinize ellerinize sağlık…

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s