Bir kış çorbası hikayesi

kış çorbası

1990 yılından bu yana deniz kenarında, yazın 45 dereceye varan sıcak havalı bir yerde oturuyor olmamıza karşın biz aslında kış insanıyız.  Özlüyorum soğuğu ve karlı havayı. Sivas-Ağrı-Sivas-Ankara-Eskişehir illerinde diz boyunu aşan, aylarca kalkmayan karlı  havalarda büyüdük, yaşadık. Fokur fokur sıcak ev yapımı tarhana çorbaları, yoğurt çorbaları  ve evlendikten sonra onlara ek olarak ise Eskişehir’de arabaşı, balık çorbaları  vb kışın akşam yemeklerinin ayrılmaz parçası idi. Belki bundan ılık çorbadan nefret ederim.

Eh, İzmir’e gelince de bunlara devam etmek istedik ama yavaş yavaş rafa kalktılar kazaklarım gibi. Her iklimin, toprağın beslenme alışkanlıkları farklı. Yine de,  yıllar önce burada da arabaşı yaptık. Balık çorbası da seyrek de olsa yapılıyor evde hala.

Şimdi malum kış. Göreceli olarak soğuk işte. Hava sıcaklığı arada bir 6 dereceye kadar düşüyor, üşüyoruz haliyle. Yağmur da yağınca daha kötü oluyor. Yağmurdan iç denize döndü yaşadığımız bölge. İşte böyle bir havada buzdolabında bulunan bir baş rezene, kereviz, biraz pırasa falan çorba olmak üzere hareketlendiler. Bizim buzdolabından kemik de eksik olmaz pek. Sonuçta ortaya nefis bir kış çorbası çıktı  kendiliğinden.  Tarifi aşağıda. Kemik suyu ile piştiğinden yağ sakın koymayın. Zaten terbiyesinde ve Sebzelerin kavrulmasında yağ kullanılıyor, onların miktarına da dikkat edin.

Malzemeler

  • 1 Kereviz
  • 1 rezene
  • 1/2 pırasa
  • 2 havuç
  • 1 patates
  • 1 veya 2 kök ıspanak
  • 1 avokado
  • 1 veya 2 diş sarımsak
  • kuru reyhan
  • kemik suyu

Terbiye için 1,5 kaşık un,

Pırasa ve ıspanak ayrı ayrı  ve elde ince ince kıyılacak. Avokado da bıçakla küçük küçük doğranacak. Diğer sebzeler ise rondodan geçirilecek. Ispanak ve avokado haricinde tüm sebzeler çok az zeytinyağında tencerenin ağzı kapatılarak ve ara ara karıştırılmak suretiyle pişirilecek. Sebzeler pişince avokado ilave edilecek.

Başka bir kapta 1.5-2 kaşık kadar un 1 kaşık tereyağında kavrulacak. Birazcık suyla çözdürülen bu karışıma 2 kaşık yoğurt eklenerek karıştırılacak. Bu karışım pişen sebzelerin üzerine eklenecek. Ardından kemik suyu eklenecek. En son, 2 tarlı kaşığı kadar reyhan, ince ince kıyılmış ıspanak, rendelenmiş sarımsak ve biraz pul biber, tuz ve karabiber  ilave edilecek. Tencere beş dakika süreyle arada bir karıştırılarak kaynamaya bırakılacak. Ocağı söndürünce çorbaya yarım limon sıkılacak.

Afiyet olsun.

Reklamlar
Yemek içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Endüstri Mühendisliği ve Kalite Yönetimi

Endüstri mühendisliğine ilişkin daha önceki yazılarımda bizim mesleğin gelişimi ile kalite yönetim sisteminin (bu da benim yıllardır profesyonel olarak yaptığım iş) gelişiminin pek çok kesişim noktası olduğundan bahsetmiştim. Aynı kesişim uygulamalarda da mevcut. Bu yazı da bu paraleldedir. Yazarken Prof. Dr. Jane M. Fraser’in “Endüstri Mühendisliğine Giriş”  adlı kitabından yararlandım. Umarım bu dalda okumak isteyenlere, okumaya başlayanlara ve  veya yeni mezunlarımıza ışık tutar.  Bu yazıdan asla endüstri mühendisi doğuştan kalite yönetimi uzmanıdır sonucu çıkarılmamalıdır. Öyle olmadığını bildiğim pek çok meslektaşım olduğu gibi, başka meslek dallarından kalite yönetim uzmanı pek çok başka tanıdığım mevcut.

Endüstri mühendisi gibi düşünmek nasıl bir şeydir?

Endüstri mühendisi gibi düşünmeye bir örnek vermek gerekirse, bazı şeyler yanlış gittiğinde, hatalı ürün oranı hedeflenenden fazla olmaya başladığında, bir müşteriye yanlış bir sevkiyat yapıldığında, çalışan işini beklenen tempoda yapamadığında, bir işçi yaralandığında, o gün için planlanmış olan üretim gerçekleştirilemediğinde, bir endüstri mühendisi sistemi suçlar insanı değil. Endüstri mühendisi sorunun kök nedenini belirleyene kadar “neden?” sorusunu sormaya devam eder:

  • Müşteriye neden yanlış – eksik ürün gönderildi?
    • Çünkü müşteri için hazırlanan kolilerin üzerine yanlış tanımlama etiketi yapıştırılmış.
  • Neden müşterinin kolilerine yanlış etiket yapıştırılmış?
    • Çünkü bazı ürünler sevkiyat listesinden çıkarılarak iptal edilmiş.
  • Neden bazı ürünler iptal edilerek sevk listesinden çıkarılmış?
    • Çünkü müşteri  gönderdiği sipariş emirlerinde son dakika değişiklikleri   yapmış.
  • Neden müşteri son dakikada bazı değişiklikler yapmış?
    • Vesaire vesaire.

Bu örnekte bir endüstri mühendisi müşterilerin siparişlerinin nasıl izlendiği, satış bölümünün müşterilerin siparişlerine uygun ürünleri nasıl belirlediğini, tanımlama ve sevk etiketlerinin ne zaman ve nasıl basılıp kolilerin üzerine yapıştırıldığını araştırarak sorunları tanımlayabilir. Son aşamada endüstri mühendisi büyük olasılıkla bilgi sistemi dahil olmak üzere fiziksel sistemde bazı değişiklikler önerecek ve prosedürler geliştirecektir. Belki de sevk etiketinin  sipariş fiilen sevk aşamasına gelmeden basılmamasını sağlayacaktır.

Bu örnekteki ana fikir endüstri mühendislerinin insanları değil sistemleri sorumlu tutmalarıdır.  Bu fikir her zaman doğru olmayabilir. Evet bazen insanlar basit hatalar yapar ama endüstri mühendisleri daha baştan, daha sonra ve her zaman sistemlerin insanlara hata yaptırmayacak şekilde nasıl geliştirilebileceğini düşünmelidir. Endüstri mühendisleri insanların işleri daima ilk seferde doğru yapabileceği sistemler kurmaya çalışır. (ISO 9001 2015 madde 8.5.1 Kuruluş, üretim ve hizmetin sunumunu kontrollü şartlarda yürütmelidir. Kontrollü şartlar uygulanabildiği ölçüde:  … “g) İnsan hatalarını önlemek için faaliyetlerin gerçekleşmesi”ni kapsamalıdır.) Ancak bu da her zaman mümkün olmayabilir.

Endüstri mühendisi bir problemle karşılaştığında problemin kök nedenine inebilmek için ilgili süreci sistematik olarak araştırır: her süreç insan, malzeme, makine-ekipman ve yöntem dörtlüsünün bir araya gelmesiyle çalışır. Bir problemle karşılaşıldığında yani süreç istenen çıktıyı vermez duruma gelince bu dörtlünün her birisi yukarıdaki yaklaşımla masaya yatırılır. Buna kalite yönetimi dünyasında Ishikawa diagramı, balık kılçığı diagramı ve  otomotiv sektöründe 8D yöntemi diyoruz.

Endüstri mühendisliğine ilişkin olarak iş yaşamında karşılaşılan bazı fikirleri (1) aşağıda verdim. Ancak bunların pek çoğunun kalite yönetiminde de geçerli olduğuna dikkat etmekte yarar var.

  • Bir sorun oluşursa inanları değil sistemi suçla.
  • Sistemi insanların işleri daima ilk seferde doğru yapabileceği şekilde tasarla.
  • Sistemi insanların işlerini hızlı, güvenli ve iyi yapmasını sağlayacak şekilde tasarla,
  • Sistemdeki değişkenliği azaltarak görevlerin istikrarlı – tutarlı bir şekilde yapılmasını sağla.
  • Endüstri mühendisleri her zaman mutsuzdur, çünkü her zaman “bu daha iyi olabilirdi” diye düşünür.
  • Kırılmadıysa/bozulmadıysa/hala çalışıyorsa, iyileştirilebilir.
  • Bir süreçte küçük küçük iyileştirmeler katkı sağlar ama bazan daha radikal yeniden yapılanma – reengineering- uygulamaları gerekebilir.
  • Bir sistem sıradan insanların olağanüstü işler yapmasına yardım etmelidir.
  • Bazı çalışanlar endüstri mühendislerinden hoşlanmazlar, çünkü endüstri mühendisliği işçilerden daha fazla iş çıkartmak için bir yönetim aracı gibi görünebilir.
  • Bir işin gerçekleştirilmesi sürecinin  o işin verimli, iyi ve güvenli olarak yapılmasında büyük etkisi vardır.
  • Bir insanın bir işi  yapış şekli o işin kaliteli, verimli ve güvenli olarak yapılmasında önemlidir.
  • Ürün ve hizmette kaliteyi iyi süreçler oluşturarak elde et, problemler oluştuktan sonra ürün ve hizmetleri muayene ederek değil.
  • Çoğu mühendis fiziksel nesneler tasarlarken endüstri mühendisleri sistemleri tasarlar. Bir sistem hem fiziksel nesneleri hem de fiziksel olmayan prosedür ve kuralları içerir.
  • Endüstri mühendisliği düşünceleri uzun yıllardır vardır, bu düşünceler düzenli aralıklarla paketlenerek yeniden pazarlanır. TQM(Toplam Kalite Yönetimi), CQI (Sürekli Kalite İyileştirme), Yeniden Yapılanma (re-engineering), Toyota sistemi, yalın üretim ve 6 Sigma örnekler verilebilir.
  • Endüstri mühendisleri süreç ve sistem geliştirdikleri için her kuruluşta çalışabilirler.
  • Başka meslek dallarından insanlar da sistem geliştirmede rol alabilirler
  • Üst yönetimin desteği, kararlılığı iyileştirme için şarttır
  • Her kuruluş çevresindeki değişimleri taramalı ve küresel ekonomideki konumlanması üzerinde düşünülmelidir. (bkz. bir önceki yazım)
  • Müşteri her zaman haklı değildir ama öncelik onlarındır.
  • Tüm ürün ve hizmetler hem ürün hem de hizmetleri içerir.
  • İyi ekip  süreçlerini kullanan bir ekip  her bir bireyin tek başına yapabileceğinden daha iyi iş çıkarır.
  • Mutlu işçiler iyi işçilerdir.
  • Çalışanı işin iyileştirilmesine dahil et
  • Kararlar önsezilere değil gerçeklere (Deming), mantığa ve analize dayandırılmalıdır.
  • İnsanlar bilgiyi , özellikle veriyi görsel sunumla özellikle daha iyi anlayabilirler.
  • Yaptıklarınızı belgeleyin.
  • Verimsiz bir süreci bilgisayarlaştırmak için bilgi tekonolojisi kullanmayın, önce süreci daha verimli hale getirin.
  • Bir Endüstri mühendisi yaşamı boyunca öğrenmelidir. Yeni teknolojiler, yeni yazılımlar ve yeni fikirlere ilişkin bilgilerini güncel tutmalıdır.

Yukarıdaki ifadelerin hiçbiri her zaman doğru olmayıp hiç birine körü körüne daimi olarak bağlı kalınması istenemez; ancak bunların çoğu zaman bir endüstri mühendisinin nasıl düşündüğüne/düşüneceğine ilişkin iyi örnekler olduğunu belirtmek isterim.

 

  • (1) Jane M. Fraser PhD, Introduction to Industrial Engineering. 
Endüstri Mühendisliği, Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Kalite politikası ve kuruluşa dair notlar

Yönetim sistemlerine ilişkin standartların bir gereği olarak  bir kuruluşun kalite, çevre, iş sağlığı güvenliği veya diğer yönetim sistemi politikalarından birisini veya birden fazlasını belirlemiş olması gerekir.  Bu yazıda ISO 9001 2015 kalite yönetim sistemi standardının gereği olan kalite politikası ve bununla  ilgili bazı konular üzerinde kısaca duracağım. Diğer yönetim sistemlerine ilişkin politikalar için de aynı paralelde bir yazı yazılabilir.

Kalite politikası kuruluşta çalışan her hangi bir yönetici, mühendis, müdür, sekreter, genel müdür yardımcısı ve benzeri diğer personel tarafından kendi kendine, bağımsız olarak belirlenemez. Politika kuruluşa  yön gösterici bir unsur olup, kuruluşa da yönünü gösterebilecek olan üst yönetimdir.  ISO 9001 2015’e (madde 5.2) göre kalite politikasının yazılı olarak belirlenmesi,  sistem içinde çalışanlara / ilgili taraflara iletilmiş olması ve anlaşılmasının sağlanması gereklidir. Kalite politikası kuruluşun bağlamına uygun olmalı ve kuruluşun stratejik yönünü desteklemelidir. (Kalite politikasına ilişkin diğer gereklilikler için lütfen IS 9001 2015 madde 5.2’ye bakınız.  Kuruluşun bağlamı için ISO 9001 2015 madde 4.1-4.2 ve  yayınladığım ilgili yazılara bakınız).

Kalite politikasının kuruluşun stratejik yönünü destekleyecek şekilde belirlenmesi gerektiğinden, kuruluşun stratejik yönü belirlenmeden kalite politikasının belirlenmesi söz konusu olamaz. Bütün bunların üst yönetimin işleri olduğu çok açık.

Üst yönetim kuruluşun büyüklüğüne, çapına, yapısına karmaşıklığına, yerleşimine göre değişik isimler alabilir. Genel Müdür, Fabrika Direktörü, Başkan, son yıllarda moda olduğu üzere CEO ve COO. Bu pozisyonlarda çalışanların hepsinin ortak paydalarından birisi, varsa bir yönetim kuruluna (ortaklar…) kuruluşun finansal ve operasyonel performansına ilişkin rapor vermeleridir. Yönettikleri kuruluşları da performansı sürdürmek ve iyileştirmek üzere yönlendirmeleri beklenir.

Bir kuruluş bir sistemdir. Her sistemin bir amacı olmalıdır; amaçsız bir sistem olamaz. Sistem, amacı doğrultusunda hareket eden, çalışan alt sistemlerden oluşur. Örneğin bir otomobilin amacı en basit tanımıyla insanı bir noktadan başka bir noktaya zamanında ulaştırmak olup aracı oluşturan tüm alt sistemler de bu amaca doğrultusunda çalışırlar.

Bir kuruluşun da amacı olmalıdır. Bir kuruluş neden vardır, var olma nedeni nedir? Bu soruyu, verdiğim bazı eğitimlerde katılımcılara yönelttiğimde hiç yanıt alamadığım da oluyor ana genellikle çok kaba ve ilkel bulduğum şu veya benzer yanıtı alıyorum: “Para kazanmak için ve veya daha çok kar etmek için!” Bu yanıt kesinlikle doğru değildir ve üstelik çağ dışıdır da.  Kuruluşun amacını gerçekten böyle tanımlarsanız para kazanmak için gayri meşru pek çok yol, yöntem var, buyurun!

Bir kuruluş neden vardır, amacı nedir? Kuruluşun amacına, varlık nedenine misyon diyoruz ve bunun sistem içinde açık ve öz olarak tanımlanması gerekir. İyi bir misyon tanımlaması aşağıdaki özniteliklere sahip olmalıdır (1):

  1. Kuruluşuna var olma amacını bildirmelidir
  2. Belirli bir alana odaklı
  3. Açık, anlaşılır
  4. Öz
  5. Gerçekçi, uygulanabilir ve erişilebilir
  6. Bir kaç sıfat, zarf içeren özlü bir cümle ile ifade edilmiş
  7. Çalışanlar ve çalışanlara liderlik yapabilmek için klavuz
  8. Gelecekte çalışacakların kuruluşa dair fikir sahibi olması
  9. Kuruluşa özgü

Aşağıda bir kaç iyi misyon tanımlaması örneği bulabilirsiniz :

  1. IKEA:  Pek çok insan için daha iyi bir günlük hayat yaratmak
  2. Tesla: Dünyanın sürdürülebilir enerjiye geçişini hızlandırmak
  3. Microsoft : Gezegendeki her insan ve kuruluşu daha fazlasına erişmek için güçlendirmek.
  4. Samsung : Dünyaya ilham ver, geleceği yarat
  5. Aselsan : Elektronik teknolojileri ve sistem entegrasyonu alanında; Türk Silahlı Kuvvetleri başta olmak üzere, yurt içi ve dışındaki müşterilerine katma değeri yüksek, yenilikçi ve güvenilir ürün ve çözümler sunmak ve Türkiye’nin teknolojik alanda dışa bağımlılığını azaltıp, küresel hedeflerine marka bilinirliğini artırarak ulaşan, halkına gurur veren bir savunma şirketi olmak
  6. Ford Otosan:Topluma fayda sağlayan yenilikçi otomotive ürün ve hizmetleri sunmak

Misyon zaman içinde değişmez. Ancak, misyonun tek başına belirlenmesi yeterli değildir. Bir kuruluşun vizyonu da belirlenmelidir. Misyon bir kuruluşun var olma nedenini, amacını açıklarken. Vizyon kuruluşun  kendini gelecekte zaman ufkunda nerede konumlandırdığı, ulaşmak istediği yer ile bağlantılıdır.  İyi bir vizyon tanımlaması kuruluşun gelecekte erişmeyi arzu ettiklerini ifade eder,  stratejik planlama için çerçeve oluşturur, işe yön verir. Vizyon kuruluşun karar mekanizması üzerinde etkilidir

İyi bir vizyon tanımlaması aşağıdaki özniteliklere sahip olmalıdır (1):

  1. Kuruluşun gelecekte neleri amaçladığını ifade etmelidir.
  2. Büyüme  ve gelişmeye yardım etmelidir.
  3. Çalışanlara ilham vermelidir.
  4. Açık, anlaşılır olmalıdır.

Vizyon için bir kaç örnek:

  1. Microsoft : Dünyadaki insanların tüm potansiyellerini kullanmalarına ve işlerin tüm potansiyelleri ile gerçekleştirilmesine yardım etmek.
  2. Koç Topluluğu : Koç Topluluğu, çalışanlarıyla birlikte sürekli gelişmeyi, evrensel kalite ve standartlarda ürün ve hizmetler sunarak müşterilerini memnun etmeyi amaçlar. İşte bu nedenle   ülkesi, müşterileri, ortakları, bayileri ve yan sanayi için güvenilirlik, devamlılık ve saygınlık simgesi olmayı hedefler.​
  3. Aselsan: Kuruluşundaki milli amacın gereklerini yerine getirerek; küresel pazarda paydaşları için yarattığı değerler ile sürdürülebilir büyümesini koruyan, rekabet gücü ile tercih edilen, güven duyulan, çevreye ve insana duyarlı bir teknoloji firması olmak.
  4. Ford Otosan: Türkiye’nin en değerli ve en çok tercih edilen sanayi şirketi olmak.

Varlık nedenini-amacını (misyon), gelecekte nerede olmak istediğini- uzun vadede erişmek istediklerini (vizyon) belirleyen bir kuruluşun artık stratejik yönü de bilinir duruma gelir.  Kalite politikasının da o stratejik yöne uygun olması gerekir yukarıda da yazdığım gibi, ve bunlar olmadan tek başına belirlenen kalite politikası için anlamsız bir metin demek pek de yanlış olmaz

Stratejik yönü destekleyen kalite politikası kalite hedeflerine de çerçeve oluşturmak durumundadır. Stratejik yön stratejik hedeflerin var olmasını gerektirir; başka türlü o yönde ilerlenemez. Stratejik hedefler var ise bunların içinde zaten kalite hedefi olarak da tanımlanabilecek olan unsurların var olması kaçınılmazdır. Kalite hedefleri sistem içindeki ilgili tüm seviye, birim ve süreçlerde belirlenir (ISO 9001 2015 madde 6.2). Buradan çıkarılacak sonuç bir kuruluşun kalite yönetim sistemi ile genel yönetim süreçlerinin iç içe geçmiş ve bütünleşik olarak yürütülmesidir ki bu ISO 9001 2015 in gerekliliklerinden birisidir.

(1) Prof. Dr. Jane M. Fraser  Introduction to Industrial Engineering

Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ile etiketlendi | 1 Yorum

Geçmişten bir insan yaprağı

2019 yılının ilk yazısı benden değil viyola üstadı Ruşen Güneş’den geldi.  Bir başka ortamda paylaştığı ilginç  anısını aynen aşağıya aldım. Kolay okunabilmesi açısından bazı düzenlemeler ve düzeltmeler yaptım sadece. (R.G’in klavyesinde Türkçe karakterler yok)

——————————————————————————————————————————

“Bin yıl önce. Konser var aksam. Bir arkadaşı bekliyorum, beni alacak köşeden ve beraber gideceğiz. İkinci bekarlık günleri. Elimde viyola dikilmişim. Genç bir kadın, çekik gözlü:

”Affedersiniz kemane mi elinizdeki?” diye sordu

“Yok” dedim, “keman artık çalmıyorum, viyola”

“Keman dersi verir misiniz?” deyince

“Evet”  dedim, “Sizin gibi güzel bir hanıma zevkle”

Mendelssohn keman konçertoyu çalmak istiyormuş şöminesinin önünde; hayatındaki en büyük rüya imiş. Gün kararlaştırdık bana çok yakın oturuyor.

O gün geldiğinde aksam yedi  gibi çaldım zilini. 2. katta bir daire. İlk hissettiğim şaşırmak oldu. Evin her tarafı ayna, tavan, duvarlar ve yer hariç. “Bir şey içer misiniz?” dedi ve yanıtımı almadan bir şişe şarap açtı. Ben elimde viyola hala ayakta.

“Sizden biraz çalmanızı istiyorum lütfen” dedi. Yani bizi sınav ediyor önce gibi. Ben dedim:

“Esasında sizin bana çalmanız lazım size ders vereceğime göre”.

“Yok” dedi, “ Siz çalın, o konuyu daha sonra görüşürüz”

Ne çaldım hatırlamıyorum. Ağlamaya başladı.

“Ne kadar sürer” dedi, “Mendelssohn konçertoyu öğrenmem?”

“Bana çalın, halinizi göreyim ona göre fikrimi söylerim”

“Ben hiç keman çalmadım”  dedi, “ Kemanım bile yok”

“Yaş kaç?”  dedim.  27 imiş

“Valla”  dedim, “Belki 40 yaşınıza geldiğiniz zaman olabilir.”

O ara telefon çaldı. Konuşuyor, aynı odadayız; her dediğini duyuyorum. “Evet” diyor “Buraya gelirseniz 200 pound, ben gelirsem 300”. Kapadı. Ben nerede ne yaptığımı anlamaya çalıştım. “Biraz daha çalın” dedi. Kafadan atma romantik bir şey çalıyorum ve ağlıyor. Gene telefon çaldı, gene ayni terane: buraya gelirsen ben gelirsem ve ayni fiyat. Şarabımı içiyorum, etrafa bakıyorum. Şöminenin üstünde bir adamın çerçeveli resmi var.

“Kim bu bey?”  dedim.

“Beni sokaklardan kurtarıp bu ülkeye getiren adam”  dedi.  “N’oldu, nerede?” dedim ama cevaplamadı. Bu ara gene telefon çaldı ve aynı sohbet:  orası, burası.

Gel otur diye divana davet etti beni. Oturdum. Geldi, yanma oturdu ve başını göğsüme koydu. Ellerimin gidecek yeri yok; birinde şarap var ötekine yer ararken elim bedenine dokundu. Hemen ayağa kalktı “Benden faydalanmaya çalıyorsun lütfen git!” dedi. Telefon gene çaldı,  orası burası derken viyolamı kutusuna koydum çıktım gittim. “Ne hayat be!” dedim. “İkimizin hayatı da telefona bağlı.  Onunki çalıyor ama gitmiyor; benimki çalınca bayram yapıyorum.”

O kadar yakın oturduğumuz halde bir daha hiç görmedim hatunu. Metroya giderken hep o evin önünden geçerim. Aklıma gelir,  orası burası diye ıslıkla bir ezgi uydururum. Geçmişten bir insan yaprağı”

 

 

 

Yaşanmış hikayeler içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Ahmaklığa dair

sığır

Geniş bir çayırlık alanda  durgun akan bir nehir vardı. Uzakta, nehirin iki yanında yükselen ağaçlarla kaplı tepelerde oduncular çalışıyor, yaşlanmış kuru ağaçları kesiyor, ağaç kütüklerini usulca nehire bırakıyorlardı. Akıntı ile sürüklenen koca kütükler  3-4 kilometre ötede nehirin sığlaştığı alanda bekleyen başka oduncular tarafından büyük kancalarla kenara alınıp toplanarak, düzlükte bekleyen kamyonlara istifleniyordu. Bataklık gibi olan bu alanı türlü çeşit hayvan kendine mesken edinmişti. Köylüler buraya  otlaması için  sığır sürülerini getirirlerdi.

İri iki sığır güzel güneşli bir günde karınlarını doyurunca susadılar ve su kenarına geldiler su içmeye. Susuzluklarını giderirken hemen yakınlarında duran iri bir kütük Birinci sığırın dikkatini çekti ve sağında su içmekte olan ikinci sığıra dönerek kütüğü işaret etti:

“Kütük takılmış kalmış burada”

Yaşlı ikinci sığır suyunu içmeye devam ederken gözünün ucuyla baktı ve anında geri çekildi:

“Kütük değil o, uzak dur!”

Lakin birinci  sığır anında yanıtı yapıştırdı:

“Kütük yahu, baksana öyle duruyor, aha ilerden geçenlerle aynı işte!”

İkinci  sığır sabırla ilk  yanıtını tekrarladı ama diğerinden benzer yanıtı aldı. Su içmeyi bıraktılar. Bir müddet kütük, yok kütük değil, hayır kütük tartışması devan etti.  İkinci sığır sıkıldı ve  birincinin kütük dediği şeyin timsah olduğunu söylediyse de diğeri kulak asmadı kendisine.

Sonunda, yaşlı sığır dayanamayıp suya yaklaştı. Ayağını uzatıp kütüğe dokunurken “Sana kütük değil dedim” derken timsah bir anda sığırı boğazından kapıp uzaklaşıverdi.

Birinci sığır otlamaya devam etti.

Ahmaklarla tartışmayın, üçüncü taraf farkı anlayamayabilir.

Ahmaklarla tartışmayın; sizi dibe çekebilirler.

Yaşam içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

ISO 9001 2015 madde 4.1, 4.2 ve 6

ISO 9001 2015 kalite yönetim sistemi standardı madde 6.1 kuruluşun risklerinin ve fırsatlarının madde 4.1 ve 4.2 dikkate alınarak belirlenmesini gerektirir. Madde 6.2 gerekliliği olan hedefler bilinmeden riskler ve fırsatların belirlenmesi söz konusu değildir.

Madde 4.1 kuruluşun bağlamının anlaşılması (hedeflere erişilmesi üzerinde etkili olan iç konular ve dış konuların anlaşılması), madde 4.2 hedeflere erişim üzerinde etkisi olan iç taraflar dış taraflar ve bunların ihtiyaç ve beklentilerinin anlaşılması, olup anlaşılacağı üzere bunlar kuruluşun hedeflerine erişmesi üzerinde olumlu ve/veya olumsuz etkilere sahiptirler.

Risklerin ve fırsatların belirlenebilmesi için öncelikle stratejik yönün ve buna bağlı hedeflerin belirlenmiş ve biliniyor olması gereklidir. Evden çıkarak bakkala gidip alış veriş yapmak gibi bir hedefiniz yoksa buna ilişkin riskleriniz ve fırsatlarınız da olamaz değil mi? Bu kadar açık…

Riskler ve fırsatlar, tıpkı politika ve hedefler gibi,  yalnızca “kalite sistem sorumlusu”  vb kişiler tarafından belirlenemezler.

Aşağıda bu konularda bir firmada yapılan çalışmalar sırasında çizdiğim bir şema var. Görsel olarak 4., 5, ve 6. maddeleri kapsayan bu şemanın standardın bu ana maddelerinin anlaşılmasında yardımcı olacağını düşünüyorum.

  • ExP : external party
  • IP : Internal party,
  • Iss : Issue

20181109_111422

Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , ile etiketlendi | 2 Yorum

Endüstri Mühendisliğinin Kısa Tarihçesi

Bir sınıf arkadaşım bir önceki Endüstri Mühendisliği Nedir başlıklı yazıma ithafen “Taylor’dan da bahsetseymişsin” deyince, bizim meslek üzerine yazmayı planladığım bir yazı yerine önce bu yazıyı yazmak farz oldu.

Kalite yönetim sistemlerine ilişkin eğitimler veririm yıllardır. 2 günlük eğitimin birinci gününün sabahının tamamı kalite yönetim sisteminin köklerini açıklamak ve tarihçesine ve gelişimine ilişkin bilgi aktarmakla geçer. Çok genel esasları olan ve  toplam kalite yönetiminin prensiplerine dayanan (2000 yılından bu yana) ISO 9001 standardının gerekliliklerini anlatmaya (grup çalışmaları vb ile de olsa)  doğrudan geçmek hiç bir zaman doğru gelmedi bana. Fizik öğretmeni olsaydım da ilk derslerde Newton öncesinden başlayarak bu bilim dalının gelişimini, emeği geçenleri vb anlatırdım. Her bilim dalının arkasını, gelişimini merak ederim. Onu aktarmadan doğrudan asıl konulara geçmeyi  doğru bulmuyorum. Bizim mesleğin olmazsa olmazlarından yöneylem araştırmalarının arkasında yatanlar ne kadar ilginçtir mesela. Motion and Time study de öyledir. Çok zor bir bilim dalı olan quantum fiziğinin doğumu, gelişmesi, ilerlemesine ilişkin tarihçe de en az o bilim dalı kadar ilginçtir. Benim quantum fiziğini anlamam (anlamadığım pek çok şey gibi) elbette mümkün değil, o da başka mesele.

Kalite yönetim sisteminin endüstri tarihi içindeki gelişimi bizim mesleğin gelişmesi ile paraleldir. Aşağıdaki basit grafikte işaret ettiğim dönemlerde  kalite yönetimine ilişkin yöntemleri, esasları belirleyen kişilerle bizim mesleğin gelişimine imza atan kişiler in bazıları aynıdır.

Bir endüstri mühendisi “süreçlerin etkin ve verimli olarak yürütülebilmesi için…..”  var iken (Prof. Jane M. Fraser), bu aynı zamanda kalite yönetim sisteminin de temel anlayışlarından birisidir.

ky

Burada hiç bir şekilde endüstri mühendisi kalite yönetimi uzmanıdır (veya tersi) gibi bir şey kastetmiyorum. Sadece bazı önemli ilginç paralleliklere dikkat çekiyorum, o kadar. Bir başka ilginç nokta da kalite yönetiminin olmazsa olmazı olan sürekli iyileştirme çabalarında kullanılan tüm yöntemlerin endüstri mühendisliği disiplini içinde yer alıyor olmasıdır: yalın üretim, 6 sigma, istatistiksel kontrol vb…Bizim daha ağır başka araç ve yöntemlerimiz de vardır, o başka mesele. Bunu da ekledim ki kalite yönetim sisteminin içinde yer alanlar kendilerini endüstri mühendisi sanmasın 🙂

Profesör Jane M. Fraser “Introduction To IE” adlı kitabında bizim mesleğin gelişiminde önemli rol oynayanların büyük kısmına işaret etmiş. Kitabın ilgili bölümünü kopyalamak gibi bir niyetim yok. Sadece yukarıdaki grafik paralelinde kalite yönetimine ilişkin eğitimlerde andığım bazı isimlerden bahsedeceğim. Daha detaylı bilgi edinmek isteyenlere kitabı bulup okumalarını öneririm. Bahsedeceğim isimler o kadar önemli ki onların çalışmalarına, katkılarına ilişkin bilgi edinmeden kalite sistem yöneticisi olmak abesle iştigal gibidir; zira bu isimlerin çalışmaları kalite yönetim sisteminin temel taşlarıdır endüstri mühendisliği dediğimiz disiplinin gelişmesinde olduğu gibi.

Endüstri Mühendisliğinin tarihi sanayileşmenin tarihiyle iç içedir (Jane M. Fraser , Introduction To IE) :

  • Değiştirilebilir parçalar
  • Yeni güç kaynakları
  • Emeğin uzmanlaşması
  • Şirket – Kuruluş
  • Fabrika, Kuruluş ve yönetici
  • İşin analizi
  • Üretim bandı
  • İşçi hakları
  • II.Dünya Savaşı
  • II.Dünya Savaşından sonra Japonya
  • Programlanabilir kontrollar, bilgisayarlar ve iletişim teknolojisi

Bu yazı bu tarihçenin tamamını kapsamıyor.

1900 ve öncesi endüstrinin ayağa kalkmaya başladığı dönem. Ondan öncesinde de endüstri devrimi dediğimiz dönem var,  buhar gücünün kullanılmaya başlandığı vb dönem. 1700 lü yılların ortası ile 1800 arasında dokuma tezgahları başta olmak üzere pek çok alanda buhar gücü makineleşmenin yolunu açtı. Bu açıdan bakıldığında makine mühendisliğini takiben endüstri mühendisliğinin de tohumlarının atılmaya başladığını söyleyebiliriz. Diğer mühendislik dallarından önceyiz yani 🙂

Bu dönemdeki ilginç insanlardan birisi Eli Whitney ki endüstri mühendislerinin çoğu adını bilmez. Ben de bilmezdim kalite yönetimi ile ilgilenmeye başlamadan önce. Bay Whitney çırçır makinasını (Cotton gin) icat eden adam. Bakar mısınız yaptığına? İster yöntem geliştirme deyin, ister süreç iyileştirme sonunda verimlilikte bir sıçrama var. Daha sonra bu Eli Whitney 1800 de ağızdan doldurmalı tüfekler için (musket- misket tüfeği) değiştirilebilir parçaları imal etmeyi becermiş. Bu da endüstride bir başka devrim. Bu dönemde bir ürün üreten ürünün kalitesi hakkında da bilgi sahibi oluyordu.

Frederick W. Taylor bir başka ünlü isim bizim meslekte, meslektaşların çoğu bilir.  Frank M. Gilbreth  ve eşi Lillian Moller Gilbreth’i de biliriz pek çoğumuz. Bu isimler bizim meslekte “iş ve zaman etüdü”, “iş analizi” olarak bilinen teknikleri ortaya çıkaran isimler.  Taylor  1907’de metal kesme operasyonu üzerine bir makale yayınladı. Taylor işçilerin işlerini olabildiğince iyi-verimli yapmak için zorlanmalarının işin optimize edilmesi için verimli olmadığı düşüncesinde idi. 1909 yılında bizim mesleğin doğumunu müjdeleyen kitabını yayınladı Taylor: Bilimsel Yönetimin Prensipleri. Taylor burada işlerin – operasyonların basitleştirilmesi ve optimize edilmesi ile üretkenliğin artacağını önerdi. Bunu yanı  sıra işçilerin ve yöneticilerin birbirleri ile işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini de önerdi. Bu düşünceler o yıllar için devrim niteliğindedir zira üretim tesislerinde yöneticiler ve işçilerin işbirliği içinde çalışmaları söz konusu değildi.

Frank M. Gilbreth ve Lillian Moller Gilbreth,  Taylor’un ortaya attığı işin parçalara ayrılarak basitleştirilmesi düşüncesinden yola çıkarak  iş ve zaman etüdüne ilişkin tekniği geliştirdiler. Üretim operasyonlarının analiz edilerek parçalara ayrı ayrılması, bir işçinin üretilen ürün üzerinde bir sürü operasyon yapmak yerine tek bir veya bir kaç sayıda operasyon yapması anlayışı işçilerin operasyonlarda uzmanlaşmasını ve beraberinde üretkenlikte artışı getirdi. Kitle üretimine hoş geldiniz!

1910 yılından sonra Henry Ford‘un otomobil üretim sürecindeki devrimi geldi.  1910  yılından sonra Ford otomobil fabrikalarında otomobil üretimi montaj bandı üzerinde,  alt operasyonlarda üretilen yarı mamullerin birleştirilmesi ile yapılabilir hale getirildi. Bu tam da  bizim mesleğin tanımına göredir. Montaj bandı dengeleme bir endüstri mühendisliği konusudur. Bu devrimi elbette Henry Ford bizzat  bulmuş değil. Bunu Ford’un fabrikalarında çalışan vizyon sahibi yöneticilerine borçluyuz. Üretim ölçeği şaşırtıcı duruma gelmişti. Montaj hattının kurulmasından sonraki ilk yılın (1913) T modeli üretimi 82 binden 189 bine çıkmıştı. 1916’da kadar 585 bin oldu. 1921’de 1 milyon, 1923’te 2 milyon otomobil üretildi (Jane M. Fraser). Artık kitle üretimi hayata geçirilmişti. Üretkenlik ve verimlilğin artması ile otomobil fiyatları düştü, satışlar arttı ve başka problemler belirdi.

Kitle üretiminin endüstrinin diğer dallarına da sıçradı. Kitle üretimi demek işçinin son ürünü asla görememesi ve ürün kalitesi üzerindeki etkisinden adeta soyutlanmış olması demektir. Kitle üretiminde üretilen yarı ürün ve ürün sayıları yüksektir ve tek tek kontrol edilmeleri mümkün değildir, üretime girdi olan ham madde ve malzemeler için de durum budur.

Shewart istatistiksel kalite kontrolun kurucusudur. 1920 li yılların başında ilk kontrol çizelgesini yayınladı ve bunu 1931 yılında yayınladığı  “Üretilen Ürün Kalitesinin Ekonomik Kontrolü” adlı kitap izledi. Bugün istatistik, istatistiksel kontrol endüstri mühendisliğinin önemli araçlarından birisidir.  Shewart sayesinde kitle üretimine girdi olan malzeme ve ham maddelerin girdi kontrollarını, üretim sürecindeki kontrolları ve bitmiş ürün kontrollarını değişik örnekleme tabloları ile yapıyoruz. Üretim sürecinin performansını, kalite seviyelerindeki dalgalanmaları izliyoruz yine istatistiksel kontrol yöntemleri ile izliyoruz.

İstatistiksel kalite kontrol tüm üretimde (ürün veya servis) kaçınılmazdır: ölçmezseniz bilemezsiniz (Deming). Buraya kadar hepsi iyi ancak bir problem vardı. Zira hala örnekleme var. Yani %100 kontrol yok! Bu da  pazara belirli ve önceden bilinen oranda hatalı ürünün sevk edilmesi demek oluyor. 2. dünya savaşında bu yöntemle üretilen ve savaş alanında görevini yerine getiremeyen araçlar, uçaklar, silahlar, patlamayan bombalar bilinen bir gerçek. Savaştan sonra yıllarca Almanya’da uçaklardan atılan patlamamış bomba temizliği yapıldı. Fransa’da “kırmızı bölge” (zone rouge) olarak adlandırılan bir alan buna bir başka örnektir. 1. Dünya savaşının kötü sonuçlarından birisi olan Kırmızı Alan  yaşama kapalıdır; zira savaşta ölerek toprağa gömülü kalan binlerce insan-hayvan kalıntısının yanı sıra milyonlarca patlamamış cephane var toprağa gömülü kalan!

2. dünya savaşı yön eylem araştırmaları olarak bildiğimiz bilimsel yöntemin de ortaya çıkış noktasıdır. YEA deyince aklıma ilk gelen isim Russel L. Ackoff. Daha pek çok isim var bu alanda, saymakla bitmez. Türkiye’de de Profesör Dr. Halim Doğrusöz hocamız vardır önde gelen isimlerden, Ackoff’un öğrencisi.

2. dünya savaşını takiben Deming‘inçalışmaları var: Deming,  Shewart ile birlikte  Bell laboratuarında çalışıyordu; istatistiksel kalite kontrol yönteminden çok etkilendi ve en büyük savunucularından birisi oldu. 1950 den sonra Shewart’ın istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin yaygınlaşmasına öncü olmuştur Deming Japonya’da. Deming’in hikayesi uzundur; onu kalite yönetimi eğitimlerinde anlatıyorum 🙂  O sadece İKK savunucusu değildi. Üretim süreçlerinin etkin ve verimli olarak yürütülmesi, sürekli iyileştirilmesi için geliştirdiği yöntem (14 nokta) Japon endüstrisi tarafından benimsendi. 1970 lerden sonra Japon endüstrisinin geldiği nokta ortadadır.

Deming’in ilkeleri çalışanların yaptıkları işin iyileştirilmesine katılmalarını şart koşarak Taylor’un yaklaşımını adeta yıkmıştır.  Taylor’un klasik “Bilimsel Yönetim” indeki  çalışanın akli kapasitesi ile fiziksel  kapasitesinin ayrılması ve karar yetkisinin yönetimde olması  anlayışı yerini süreçte yer alan herkesin akli kapasitesini ve iş deneyimini kullanabilmesi için takım işbirliği  yaklaşımına bırakmıştır.

Son olarak, Endüstri Mühendisliği bölümünün ilk kez  Pennsylvania Eyalet Üniversitesinde 1908 yılında açılmış olduğunu da ekleyeyim.

NOT 1:

Bu gün meslekdaşım Onur Ataoğlu’ndan (ki kendisi “Japon Yapmış”, “Japon bunu da yapmış”, “Bak Japon’a yine ne yaptı” vb seri çok satan kitapların yazarıdır (Japon Yapmış gerçek kitap adı, kitapçılarda mevcut))) bir ileti geldi. Notu şöyle Onur Ataoğlu’nun:

“…Xenefon’un Cyropedia adlı eserinde şöyle bir pasaj var:
“Küçük şehirde yatakları, iskemleleri, tarla sürmeyi, masaları ve genellikle evleri de yapan aynı kişidir ve tüm bu işleri için yeterli sayıda müşteri bulursa memnun olur. Bir düzine mal imal eden tek bir kişinin bunların hepsini iyi yapması mümkün değildir; ama büyük şehirlerde, her bir mala çok talep olması sayesinde, tek çeşit mal üreterek hayatı idame ettirmek mümkündür, hatta o malın bir bölümünü üreterek bunu yapanlar vardır, öyle ayakkabı imalatçıları vardır ki kadın sandaletleriyle erkek sandaletlerini ayrı insanlar yapar. Bir zanaatkar hayatını sadece ayakkabıları dikerek kazanır, bir diğeri keser, üçüncüsü üst derilere şekil verir, dördüncü parçaları birbirine uydurmaktan başka iş yapmaz. Tüm zamanını ufak işle uğraşarak geçiren adam elbette o işi en iyi yapandır”
Taylor ve Adams’dan yüzlerce yıl önce, Xenephon bey üretim operasyonlarının bölünmesi konusunda gözlemlerini yazmış.

 

 

 

 

 

 

 

Bilim, Endüstri Mühendisliği içinde yayınlandı | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın